2014年7月9日 星期三

TQM & TOC
全面品質管理與限制理論
 
◎曾渙釗/ 文
  • TQM是否已死?
         近一、二十年來全面品質管理( Total Quality Management;TQM )這名詞已經是許多管理人員耳熟能詳的名詞。多數公司也都在過去幾年紛紛導入TQM以追求持續不地改進,然而據許多的資料顯示,企業導入TQM成功的案例並不多。

         
依據Terrance R. Ozan, Ernst & Yung的一位股東於經濟學人( Economist ) 1992出版的一份雜誌上指出;粗略的估計,只有25-30%的的公司在導入TQM之後獲得品質改進的成效,其餘公司不是放棄TQM,就是最後不了了之。

         TQM是否已死了呢?不見得。企業是否已達到TQM所追求的全面品質和客戶滿意?也未必。因為這幾年來另有一股追求品質進步的熱潮-六標準差( Six Sigma )正在企業裡如火如荼地推動著。但是為何越來越少人談到TQM?

         許多曾經導入TQM的企業認為,推動TQM的持續改進需要很長的時間和耐性,短者幾年,長者數十年。TQM的創始者戴明博士(  Dr. Deming )自1950年就開始在日本從統計品質管制開始,直到1980年才看到日本的品質水準大幅超越歐美先進國家。現在市場上競爭劇烈,一般的企業是無法忍受要經過數年或數十年後的改革才看得到成果。

         另一方面,TQM所追求的品質和客戶滿意如果順利達到,是否表示企業的經營就會成功?或更明確地說「現在和未來可以賺更多的錢?這也未必。這些年來國內和國外的資料顯示;許多好不容易獲得品質大獎的企業過了數年,因經營不善而告歇業,倒閉的不乏案例,由此證明,TQM所追求的品質和客戶滿意並不確保一個企業可以永續經營。

         但是反過來說,TQM是不是不好?所以才導致成功案例那麼少,或是即使導入了,也無法確保企業可以獲利?答案是未必如此。戴明博士就曾說過導入TQM的一個前提是要具備許多條件,其中之一即是「淵博之知識」( profound knowledge ),也即沒有一個特定的知識可以確保TQM的導入會成功。

 
  • TOC的出現
       限制理論( Theory of Constraints;TOC )是由一位以色列的物理學家( Dr. Eli Goldratt )於1984年所創立。他認為任何一個系統或組織是由許多的環結( 不同的功能和部門 )所構成,其中必然存在著一個以上最弱的環結,而這最弱的一環就限制著整個系統的產出( Throughput ),或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善,其成效就不僅是最弱的一環獲得改進,而是整個系統的強度都提高了。

TOC主張任何的企業為了永續經營,就需要持續不斷地改進,為了改進(improvement )就必須改( change )。但是任何改變卻不一定帶來改進,除了你可以清楚回答做改變時,必須思考的三個問題:

○ 要改變什麼?( What to change )
○ 要改變成什麼?( What to change to )
○ 如何改變?( How to cause the change )

 
  • 持續改進的步驟
       TOC與TQM不同的是,TOC選擇系統裡最弱的一環作改進,而不是「全面」性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟(five focusing steps):

步驟一. 指出系統的限制
步驟二. 充分利用這限制
步驟三. 其餘的(非限制)配合限制
步驟四. 提升(打破)限制
步驟五. 回到步驟一,不要讓惰性成為限制

透過這五個步驟,TOC每次選定一項限制(瓶頸)作改進,打破之後再找下一個限制,循序漸進。
  • TQM和TOC之比較
 TQMTOC
最終目的
‧提高品質和客戶滿意
‧提高有效產出和企業獲利
使用的工具
‧統計科學
‧統計品質管制(SPC
‧五個專注的步驟
‧因果關係的邏輯思考
控制的對象
‧減少變異variation
‧消除瓶頸(限制)
參與的人
‧每一個人
‧相關的人
導入時間
‧長,數年到數十年
‧短,幾個月到一年
改進的方法
‧計劃(P)→執行(D)→檢核(C)→行動(A
‧持續改進的程序(POOGI
涵蓋的範圍
‧全面(total
‧一次只專注在一個最弱的環節(the weakest link
成功的機會
‧低
‧高
對企業經營的影響
‧贏得競爭,永續經營
‧持續獲利,永續經營
長期成效
‧短
‧長
  • TOC和TQM之結合
       TQM和TOC各有不同的特色和管理哲學,但並不相互排斥。一般企業在導入TQM時,若能同時採取TOC的觀點,即可達到好的品質水準並同時獲利的雙重目的。
以TOC為基準導入TQM,其原理如下:

一、 品質是企業經營的必要條件,但是卻無法保證獲利因而增加。
二、 企業無法一再使用同樣的解決方案,而仍期望獲得長期的成效。
三、 任何系統的產出決定於它的限制。
四、 一個活動的價值決定於它對系統限制的影響。
五、 在一連串的活動當中,任何資源的使用受制於此環節中其他資源的影響。
六、 存貨和作業費用(OE)決定於非限制的特性。
七、 大部分的資源只是在用來產生或保護產出的時候才使用。
  • 成功地導入TOC為基準之TQM(TOC based TQM)
        成功地導入TOC為基準之TQM需要個人和管理團隊應用團隊問題解決的技巧,以及專注的改進程序和控制的機制,包括:

○ 高階主管的領導和承諾
○ 員工主動參與和優秀的人力資源
○ 朝向提高有效產出及持續獲利改進的目標
○ 客戶滿意為導向
 
  • 結語
       TQM所追求的是全面提高品質水準和客戶滿意,然而「全面」的結果很容易失焦,也需要花很長的時間和很高的成本之後,才可能看到一些成效,但即使達到了,也無法確保企業的經營從此就可獲利以及永續經營。TOC則提供了另一套專注的管理哲學和原則。當TOC和TQM二者結合之後,可以增強彼此的優點,而有更高的成功機會。有些企業開始嘗試將此兩者結合導入之後,可以在較短的時間內就可看到成效。例如一家公司;Avery Dennis就報導該公司在導入TOC之後18個月,其市場佔有率即提高20%,而德州儀器(Texas Instrument)因生產作業之改進而延緩了六億美金投資新廠的計劃。TOC並不是用來完全取代TQM,而是增強了原來企業對流程改進的努力。      

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