2015年8月12日 星期三

第1堂課:開宗明義 -營運效能不等於策略

近二十年來,經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作:例如,企業必須保持彈性,迅速回應競爭與市場的變化;持續進行標竿學習(benchmarking),求取最佳表現;積極外包以提升效率;此外,企業必須培養一些新的核心能力,才能超越競爭對手。

定位(positioning)曾經是策略的核心,現在卻遭揚棄,因為一般認為目前的市場動態多變,技術變化快速,相形之下,定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則,競爭對手能迅速模仿任何市場定位,競爭優勢充其量只是暫時的而已。

問題是,這些想法只對了一半,而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯,隨著管制放寬與市場全球化,有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏,這麼做也很正確。然而,許多產業出現所謂的超競爭(hypercompetition),其實是企業咎由自取,而非競爭典範轉移之後的必然結果。

問題出在人們將營運效能(operational effectiveness)與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度,產生許多著名的管理工具與技術,例如,全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭(time-based competition)、外包、合作伙伴關係(partnering)、企業再造(reengineering)、變革管理等。這些做法通常能大幅改善營運效能,但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力,因而沮喪不已。不知不覺中,管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際,卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。

營運效能
是必要條件,但非充分條件

企業的主要目標是達成良好績效,而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是,兩者的運作方式並不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值,或是以較低成本提供與競爭者類似的價值,又或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的:企業提供更高的價值,因此能夠要求更高的產品單價;或者是創造更高的效率,以降低平均單位成本。

各家企業在成本或價格上的所有差異,取決於數百項企業活動;這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務,例如,拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本,企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動,就能取得成本優勢。同樣地,企業選擇哪些活動,以及如何執行這些活動,都會造成企業間的差異。因此,「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢,是由企業所有的活動來創造,而非少數的活動。

營運效能指的是,在進行相似活動時,企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率,但並不限於效率,而是指任何能讓企業更充分利用投入要素(input)的實務做法,例如,減少產品的瑕疵,或更快速地開發更好的產品。另一方面,策略定位則是指,企業執行與競爭者不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

各家企業的營運效能不同,這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多,因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣,或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異,是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素,因為營運效能的差異,直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。

生產力疆界線
最經濟的成本,產生最佳效能

整個1980年代,日本企業對西方企業帶來莫大挑戰,核心關鍵就在於營運效能上的差異。這段期間,日本人之所以能在競爭中領先,就在於他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意,因為當前有關競爭的思維,很多都是以此為基礎。試著想像一條生產力疆界線(productivity frontier),這條疆界線代表的是,在某一個時間點上,全部的既有最佳實務總和;也就是說,一家企業運用當時的最佳科技、技能、管理技術和資源,以某一個特定的成本水準提供某項產品或服務,所能創造的最大價值(見表1)。生產力疆界線的概念可以應用在個別活動上,還可以應用在一組互有關聯的活動上,例如,訂單處理、製造等,也可以應用在整個企業的活動上。當企業改善營運效能時,就會更移近生產力疆界線。要改善營運效能,也許需要資本投資或不同的人才,或者只需要採用新的管理方式。

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