左永安顧問卓越經營管理專案管理PMP TTQS ICAP 職能基準職能分析精準訓練 POWERSKILL : 10月 2019

2019年10月3日星期四

創投家約翰．杜爾（John Doerr）在其著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters: HowGoogle, Bono, and the GatesFoundation Rock the Worldwith OKRs ，繁體中文版由天下文化出版）一書中指出，OKR是前英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理理論衍伸出來的，它的重點在於設定目標（Objectives），讓全體員工了解「我們想去哪裡？」「公司未來的發展重點是什麼？」而完成哪些工作（KeyResults）可以達成這個目標？

2019-10-02 17:15哈佛商業評論文／張彥文

接近年底的時候，又到了企業「算總帳」的時刻，今年的績效目標達成了多少？達標者如釋重負，未達標者惶惑不安......這樣的劇情每年都得上演一次。

現在績效考核的主流當然是KPI （Key Performance　Indicator）關鍵績效指標，用來評估團隊或個人是否達到預期目標，其重點在於以量化的方式做評定的準則。

但如同本期的封面故事指出，在企業以數字掛帥的情況下，是不是大家都陷入了數字的迷思，甚至被數字綁架了呢？

另外，這些目標通常是管理階層由上而下訂定的，多數員工只能被動接受。再者，各部門的績效指標是獨立的，缺點是見樹不見林，很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整體策略。

因此，近年來管理學界和業界開始討論，有沒有更好的績效管理方式？其中OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）算是最常被提及的一項。

根據當代最重要的創投家約翰．杜爾（John Doerr）在其著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters: HowGoogle, Bono, and the GatesFoundation Rock the Worldwith OKRs ，繁體中文版由天下文化出版）一書中指出，OKR是前英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理理論衍伸出來的，它的重點在於設定目標（Objectives），讓全體員工了解「我們想去哪裡？」「公司未來的發展重點是什麼？」而完成哪些工作（KeyResults）可以達成這個目標？

舉例來說，一支職業棒球隊，設定的目標是「提高球團營收15％」，其關鍵結果可能有以下幾項：第一，贏得年度總冠軍；第二，主場觀眾人數提升30％；第三，打造新的形象標識系統。

OKR可提高成員的參與和認同

OKR與KPI最大的不同在於目標訂定的方式。政大企管系教授韓志翔表示，傳統KPI的制定是由上而下，高階主管訂定目標之後，再分配到部門或個人；OKR則需透過內部的討論形成共識，可能是由下而上，以及平行單位的溝通之後來決定。

依據組織行為當中的「目標設定理論」（goal settingtheory），讓部屬參與目標設定的過程，會提高員工的接受度，後續執行的積極和主動性也較佳。

因為OKR強調幾個重要的原則，包括員工參與決策、參與利潤分享及資訊分享，對員工會產生很強的心理擁有感，會展現出更多的組織公民行為。

所謂組織公民行為，是指企業中的成員自發性做出超越職責內容的行為，而這些行為對企業的發展具有正面的作用。

韓志翔舉例，2001年納莉颱風侵襲台灣，暴雨造成嚴重的災情，當時有一位聯邦快遞（FedEx）的員工，進到辦公室時發現地下室開始淹水，於是就趕緊拿了鑰匙，把停在地下室的幾輛貨車開到高處停放；後來獲得美國總公司的特別獎表揚，並飛往美國受獎。「當你對這個組織產生認同感，就會願意投入職務說明書以外的工作。」

OKR有較好的應變彈性

KPI績效考核評鑑的時間大多定在年底，但環境變動快速，企業常需改變調整，年頭定下的KPI如果中間都沒有追蹤調整，到了年底可能會發現跟公司的需求差距很大，但這並不代表員工不努力，而是目標沒有適時修正。

OKR則強調階段性，以季，甚至是月來追蹤，如果環境改變太快，就會考量下個季度如何調整，讓員工更清楚他的目標，員工也會主動衡量他的資源、能力、時間，是否足以達成下一個目標，方向感會更明確。

改變並非一蹴可幾

OKR要成功，首要關鍵在於領導人的決心，願意投入資源、人力、時間。

其次，要充分與員工溝通，尤其是各部門主管的接受度。

否則員工常會有抗拒的心理，為什麼要做這個？對我們有什麼好處？

通常需要好幾年的時間潛移默化，才能慢慢變成組織內部的共同語言和價值觀，

形成新的文化。

韓志翔強調，要採用OKR必須分成五個層次，

最上層是公司的「使命」和「願景」，領導人要告訴員工，公司存在的意義與目的；

未來五到十年，公司會變成什麼樣子？

再來是「策略」，也就是經營的重點和優先順序，

之後才能進入「目標」：

企業聚焦達成的事項為何？最後才能制訂「關鍵成果」，也就是朝目標推進的具體進度。

運用之妙存乎一心

政大EMBA執行長黃國峯則提醒，是否適用OKR也要看企業的特性。

如果企業生產模式是投入（input）、運作（operation）、產出（output）的封閉循環，

是很明確可以計算投入與產出目標，甚至可以交由AI 或是機器人來執行的工作，

其實就不見得需要OKR。

反之，如果工作特性是比較難以預測的，或常有變化、難以衡量，

也沒有類似的經驗可學習，用OKR 也許就會比傳統的方式要好。

管理者也可以藉此了解員工面對的挑戰或困難是什麼，

協助大家訂出一個同時能達到公司與員工的目標。

是否能融入企業原本的文化也很重要，如果企業本來就是屬於溝通協調的，可能比較適合。

如果是習慣由上而下，一個口令一個動作，那老闆可能就要有很明確的命令和做法，

因為企業本來就沒有這種文化，面臨的挑戰和抗拒會比較大，效果也可能沒有那麼明顯。

黃國峯強調，原理原則是死的，重點是靈活應用，因為即使國外採用OKR 的企業，

做法也不會完全相同，一定會視公司的狀況和需求調整，主軸在於精神，做法容有差異。

本篇內容請按此

更多內容請見2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略〉

2019 10 02 左永安顧問工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會中華民國酒類商業同業公會全國聯合會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 深入分析網紅的商業模式，其實非常類似歌手，收入幾乎都是依靠外貌的表演、代言、置入而來例如張惠妹「聽海」的作曲家涂惠源就曾表示，光是這首歌，當年就給他帶來超過台幣千萬元的銷售分潤，而且每年透過MUST等著作權，仲介機構都會有數十萬的授權金收入。

2019-10-01 23:35經濟日報黃沛聲（作者是立勤國際法律事務所主持律師）

面對Ana這種在Youtube中爆紅的美女網紅，同時接美妝的品牌代言與影片中產品置入就有豐厚收入，其實日子很快活！不過聰明的她其實內心都有一個陰影：「若是哪天觀眾的口味變了，或是Youtube哪天像FB一樣不紅了，自己賴以獲利的粉絲基礎怎麼辦？」

深入分析網紅的商業模式，其實非常類似歌手，收入幾乎都是依靠外貌的表演、代言、置入而來，若是歌手當紅，日進斗金真的不是誇張的形容詞。不過，這種收入都是服務費性質，有演才有得，一旦身體狀況有異無法演出，之前又養成奢侈習慣，遇上收入突然落空，經濟瞬間就會產生問題！所以常聽到以往知名的歌手，因為沒有演出機會而晚景淒涼！

相較於歌手，作曲、作詞家的收入就是細水長流的穩定收入。二者的主要差異在於，後者生產出了可以長期銷售的「產品」：詞、曲著作權，作曲者可以一輩子靠產品銷售獲利，而歌手則沒有產品可以銷售。

例如張惠妹「聽海」的作曲家涂惠源就曾表示，光是這首歌，當年就給他帶來超過台幣千萬元的銷售分潤，而且每年透過MUST等著作權，仲介機構都會有數十萬的授權金收入。

依照《著作權法》，只要「聽海」在KTV繼續有人唱或在KKbox上繼續有人聽，涂大就算老年退休，仍然能繼續收授權金。且依據世界多數國家的規定，著作權的收入可以延伸至作者過世後50年，甚至涂大的兒孫也可以繼承著作權，繼續分潤！這就是銷售「產品」優於「服務」的好處。

由於Ana本身現有的頻道粉絲領域在於美妝、保養品，因此我給她的功課是：盡快利用現有在Youtube、IG上的影響力，創造出有代表性的「品牌」，及能延伸產生價值的「著作權」，生產出能跨平台的「產品」。

怕她聽不懂，我再舉了個案例：

牛爾可說是台灣美妝保養品開箱影片的網紅始祖，轉化為品牌的成功案例。2000年左右，牛爾透過擔任「女人我最大」的固定來賓，講解演示各種品牌保養品的使用方法及效果，成為公認的「美容教主」，同時代言了許多國際品牌，影響力覆蓋所有華人地區。

牛爾很聰明的在個人成立公司後，創立了「NARUKO」這個商標，並且運用「牛爾親研」等口號，將個人魅力轉化加持為品牌價值，在各網路平台、實體通路上打響知名度，再分別推出「京城之霜」、「ampm」等分眾產品，讓公司擁有商標、產品、通路，能夠獨立生產運作銷售，橫空打造出美之本（Beauty Essential）這個公司的價值，吸引了國內外眾多重量級投資人的青睞，進而投資推動NARUKO的跨國銷售，坐實了公司的價值。

當然，牛爾也就不需要每日追著上節目收通告費，就能有穩定收入了！

親愛的Ana，透過個人知名度落實價值在品牌、產品之上，才是累積公司長期價值的健康商業模式！妳知道該怎麼做了吧？

2019 10 03 左永安顧問溝通過度（over-communicated）我們的處境畢竟是自己創造出來的，如何選擇？將是關鍵。工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮司台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE

2019-10-01 23:35經濟日報邢憲生

「好端端的你為什麼要離職呢？」面對平日表現優異，忽然向我表達即將離職的同事，我不禁有些納悶。「難道你有什麼委屈，或是平日視你為左右手的老闆不夠珍惜你？」「你猜對了，這就是我最氣不過的地方！」同事忿忿不平表示。

原來前些日子同事因為負責的專案，在進度上和主管有些意見相左而出了狀況。在雙方僵持不下，主管忽然用開玩笑方式向他說：「像你這種堅持己見的刺蝟，在我這裡恐怕會前途堪慮喔！」

雖然主管事後請同事不要在意，那只是自己的無心之言，當作是耳邊風就好，但同事可不這麼想。「這哪是玩笑話，很嚴重的，恐怕就是他的肺腑之言！我之後再也無法相信他了。」

在這個強調互動但眾聲喧嘩的時代，每個人都急切想將自己的想法透過不同的方式與管道，隨時隨地傳遞給其他人。雖然這種溝通過度（over-communicated）的方式，比起那些因沉默、分心、忽略之類讓我們覺得不受尊重而抓狂的肢體語言，感受上要好一些，但凡事都忍不住要多說兩句的趨勢，有時也會讓接受者因不平而充滿挫折。

尤其當我們處於不用直接面對他人的電子化溝通環境中，在缺乏因面對面產生的顧忌下，隱匿性更加深了我們肆無忌憚的發表未經深思的情緒性言詞。

然而，言為心聲，在語言（包括文字）就是發送者靈魂鏡子的認知下，不論送出的訊息是無心還是有意，接收者都會將其當作是我們內心的真實想法。這也意味著，我們表達的任何訊息，無論是正向還是負向，都將在對方的心中留下深刻印記。

因此，忍不住多說兩句的後果（尤其是從主管、政治領袖、父母親、師長、配偶這類對特定對象有絕對影響力的人），不能以自己一時衝動或只是開玩笑這類藉口輕輕帶過；事實上，它對當事人產生的痛苦，有時會比刀槍創造的傷害來得更深遠且持久。

既然我們都是凡人，不可能沒有情緒或脾氣，但是一旦在言詞上犯了錯，又會造成不可測的後果，因此為了降低自己犯錯的機會，多運用留白技巧（也就是我們察覺自己的情緒開始波動，想要不吐不快時，就應立即離開當下情境，讓自己有空檔冷靜下來），將是可行的方法。

我們的處境畢竟是自己創造出來的，如何選擇？將是關鍵。