2019-01-04 05:25經濟日報 甘紹文
最近「慶真國際有限公司」痛失德國精品旅行箱RIMOWA在台銷售總代理的業務，聽說雙方歷經一年多的時間談判，最終還是失敗收場。
這種世界知名的銷售代理權之爭，篩選條件勢必嚴苛，我們局外人很難了解雙方折衝的過程與細節，想必是驚心動魄。但以結果論，慶真還是丟了苦心經營15年之久的代理權，拱手讓出台灣市場。
這個結果，令同為代理商的我感慨萬千，因為代理商的宿命就是如此。業務做太好，原廠認為你賺太多，要嘛砍服務費，要嘛任意增加一些額外又無理的要求。當然，最惡劣的就是收回自營，也就是說大好江山由代理商艱苦打下，到頭來原廠坐享其成！不過，萬一業務做得不夠好，原廠會認為你不夠努力，隨時想換代理，讓你寢食難安。
我相信，RIMOWA在2016年由LVMH集團買下八成股份後， 慶真應已就各種不利狀況做過沙盤推演應變，只可惜一切操之他人之手，就算事先知道喪失代理權的最壞狀況有可能發生，但也是莫奈可何。
台灣精品旅行箱的市場看似不大，競爭又激烈，但台灣人迷信名牌，購買力驚人。因此，LVMH當然認為RIMOWA的後勢可為，直營是必然的結果。
本人公司接手美國第三大吸塵器廠必勝(BISSELL)的台灣區採購總代理業務達十年之久，舉凡原廠想從遠東採購的東西，無論項目種類、數量多寡，我們一概都得承做。
工作內容大概可分開發與量產兩大方向，先談開發工作如何推行？
開發又可分成功或不成功，工作內容細分為尋找合適廠商、訪廠、報價（不成功項目在此階段即停止進行），接下來會同原廠R&D部門人員再訪廠、正式工程圖面確認、財務與法務人員再訪廠（由原廠自行決定是否需要）、打樣、試產、生產流程確定、品管流程設定、量產、品保檢驗，才能出貨。
當時，我們的服務費用為：模具採購金額的10%，零組件採購金額的3.5%，成品採購金額的2%。
但開發案成功，原廠下了訂單才能計費。否則，所有的前期花費概由我方自理。
開發案成功後進入量產，如按合約要求，我方只須在出貨前派品管人員檢驗，並將「驗過」或「驗退」的結果告知即可。
看似工作簡單，但是出貨驗過沒問題，出貨驗退當然也沒問題，只是就算一切按合約行事，只要連續驗退個幾次的話，供應商品質不好自然做不成後續生意，連採購代理的位置也會跟著不保。
因此，為了保有代理權，本公司做的工作遠遠超過合約要求，
比如派工程師直接駐廠取代
出貨前檢驗、介入工廠的製程與管理、全面監控進料檢驗（IQC）、生產流程管控（PPC）、線上品管（IPQC）、完成品檢驗（FQC）、品保抽驗（QA），甚至加負載全檢。
如此深入工廠製程的作業方式，十年來我們才能保有幾乎是零退貨的工作表現。
但是，美商一直有個非常不合理的要求，即每年要求供應商無條件降價5％至10%，並美其名為「成本降低改善方案(CIP)。所以，每每CIP令一出，上游砍中游，中游砍下游，下游再砍原料商，整個市場血流成河。
這個提刀的劊子手誰做？當然是總代理的我們。
這是工作中無法逃避的必要之惡，只能憑良心拿捏，求取供應商最大的諒解罷了。
在我的經驗裡，除了專利性產品外，買方永遠是贏家，永遠不會滿足成本降低的要求！
我公司剛接代理時，第一年的採購總金額大約在400萬美元，公司用了八個人，其中四位是工程師。自此，業務量年年成長，到了第十年也是我們總代理約的最後一年，採購總金額已達2,000萬美元，聘用的人員也擴充近30位，其中工程師就超過三分之二。採購的項目更遍及韓國、日本、泰國與中國大陸。
公司業務看起來風風火火，獲利也不錯，但是我內心卻愈來愈不踏實，我們是從事採購工作，時時把成本觀念掛在嘴邊，原廠怎可能不會隨時檢討委外與自營的成本比較？
除了第一年試用期外，我們合約是每三年一簽，雙方須提前半年時間告知續約與否。因此，每三年我就得擔心一次，我深知業務做得愈好風險反而愈高。
果不其然，在第三次合約到期的前半年，原廠正式通知他們將在香港自行成立採購處，並要求將所有供應廠商的資料，工程圖、規格資料等，一概在限期內轉交香港採購處。
如此一來，我公司的業務量一下子銳減七成，勢必要裁員應變，員工雖然知曉實際狀況，也明知遲早會有這麼一天，但還是無法平常心面對。
因此，員工氣憤多於悲傷，不解為何工作表現優異反而會被中止代理權？
做不好不行，做太好也不行，這就是代理商的宿命。
