2020 01 08 左永安顧問 億萬富豪投資人暨全錄與惠普的大股東伊坎（Carl Icahn）全錄執行長威辛汀（John Visentin）在致惠普董事會 全錄（Xerox）以335億美元收購惠普（HP）案區塊鍊 工業4.0 AI 人工智慧 大數據 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 （Fujifilm）過去與美國文書產品製造商「全錄」（Xerox）友好，還共同成立「富士全錄」（Fuji Xerox），但最近雙方的關係卻惡化，在富士軟片完全收購富士全錄後，現在傳出富士軟片將徹底放棄「Xerox」字眼，與全錄成為完全的競爭關係。富士全錄已在週日通知全錄，表示自家使用「Xerox」的商標合約、甚至地區銷售的相關合約也都不再更新，代表「富士全錄」的名字將在2021明年3月棄用，據傳新名稱為「Fujifilm Business Innovation」，在亞洲市場上也將與全錄處於完全的競爭關係。

2020-01-06 22:16

富士全錄的商標可能會在明年走入歷史。（路透）

〔財經頻道／綜合報導〕曾經以生產底片聞名，如今以化學及攝影器材為主力的「富士軟片」（Fujifilm）過去與美國文書產品製造商「全錄」（Xerox）友好，還共同成立「富士全錄」（Fuji Xerox），但最近雙方的關係卻惡化，在富士軟片完全收購富士全錄後，現在傳出富士軟片將徹底放棄「Xerox」字眼，與全錄成為完全的競爭關係。

《日經新聞》報導稱，該社獲得的消息指出，富士全錄已在週日通知全錄，表示自家使用「Xerox」的商標合約、甚至地區銷售的相關合約也都不再更新，代表「富士全錄」的名字將在2021明年3月棄用，據傳新名稱為「Fujifilm Business Innovation」，在亞洲市場上也將與全錄處於完全的競爭關係。

雖然全錄曾經叱吒辦公產品業，其「影印」的英文甚至直接沿用該公司的名字，並與富士軟片成立「富士全錄」，2間公司共同以「Xerox」的品牌銷售產品，但是全錄近年來表現慘澹，本來考慮與富士全錄合併，納入富士軟片旗下，卻因為內部股東反對而毀約，讓富士軟片非常不滿，還提訴要求賠償。

後來全錄決定放手「富士全錄」，成為富士軟片100%持股的子公司，本以為事情自此結束，但後來傳出全錄打算「以小吃大」收購「惠普」（HP），讓富士軟片決定調整方向，不再使用「全錄」（Xerox）的品牌，而是要與全錄公司競爭。

但此消息傳出後，富士軟片今日股價收跌1.4%，以每股5157日圓作收，顯示外界對於富士軟片與全錄間從合作變競爭關係感到擔憂。

2020/01/08工商

顏嘉南 、綜合外電

全錄（Xerox）以335億美元收購惠普（HP）案，得到金融機構的支持。全錄6日表示，已從數家銀行獲得240億美元融資，將協助全錄挺進收購惠普計畫。

全錄執行長威辛汀（John Visentin）在致惠普董事會的公開信中表示，全錄已經得到花旗集團、瑞穗金融集團，與美國銀行（BoA）240億美元融資，掃除全錄財力不足以收購惠普的疑慮。

全錄在2019年11月5日向惠普提出收購邀約，擬以每股17美元現金和0.137股全錄股票收購惠普。惠普稍後回絕全錄的收購提案，稱每股22美元的出價「大幅」低估惠普的價值，而且不符合股東的最佳利益。

當時外界質疑全錄是否能籌措到足夠的現金，收購規模更大的惠普，也擔心合併公司是否有能力處理龐大的負債。惠普的市值目前將近300億美元，規模幾乎是全錄的四倍

全錄取得收購惠普的資金，代表金融機構認可交易的合理性，並相信合併公司有能力創造充足的現金流。全錄曾表示，兩家公司合併可望節省逾20億美元成本。

此外，全錄獲得銀行融資亦顯示，該公司傾向成為交易的買家。部分分析師曾表示，全錄可能希望被惠普收購。

億萬富豪投資人暨全錄與惠普的大股東伊坎（Carl Icahn），曾在2019年12月敦促支持合併的惠普股東，遊說董事會回應全錄的邀約。伊坎對全錄與惠普的持股分別為10.9％和4.2％。

惠普回絕全錄後，雙方分別尋求股東的支持。威辛汀在信中指出，全錄與多位惠普大股東進行「有建設性的談話」。

萬一惠普持續拒絕全錄提親，伊坎或全錄可能在未來幾周發動委託書大戰。

20120 01 08 她在離職信上一共列了7大項離職原因，而公司也已經批准她辭職，「沒想好做什麼，但是不能繼續這樣下去了」。 1、沒時間交男友，看電影還要看好時間，下午場晚上21:00前到店。 2、沒時間旅遊，去個韓國，訂好機票，說讓退票。 3、沒有加班工資，上班無期限。 4、別人請假，逢年過節要在崗留守。 5、沒有朋友，維護公司利益得罪人，做不到趨炎附勢、溜鬚拍馬、左右逢源。 沒有朋友到連逛個街的人都沒有。 6、沒有前途，開業時營業額70多萬，現在只有10左右，見證過你的輝煌，也見證了你 的衰退，無人管理，無人經營。 7、不想混日子了，很多員工現在都是混日子，我還沒到混日子的年紀，沒法安逸。

 三立新聞網 提供

辭職的理由千百種，但到了「關鍵時刻」是否又猶豫不決？日前大陸浙江一名女子在辭職信中，洋洋灑灑列出7大離職理由，引發許多網友共鳴，條條都讓網友們看得椎心，直呼：「每條都中，我是不是也該離職了！」

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女離職信列「7大辭職原因」　圖／ZAKER新聞
▲女網友表示自己即將離職。（圖／翻攝自ZAKER新聞）

女網友發文表示，她在這間公司工作了6年的時間，月薪僅3500元人民幣（約台幣15750元），除了上班時間長、沒加班費等等，她在離職信上一共列了7大項離職原因，而公司也已經批准她辭職，「沒想好做什麼，但是不能繼續這樣下去了」。

1、沒時間交男友，看電影還要看好時間，下午場晚上21:00前到店。
2、沒時間旅遊，去個韓國，訂好機票，說讓退票。
3、沒有加班工資，上班無期限。
4、別人請假，逢年過節要在崗留守。
5、沒有朋友，維護公司利益得罪人，做不到趨炎附勢、溜鬚拍馬、左右逢源。
      沒有朋友到連逛個街的人都沒有。
6、沒有前途，開業時營業額70多萬，現在只有10左右，見證過你的輝煌，也見證了你
      的衰退，無人管理，無人經營。
7、不想混日子了，很多員工現在都是混日子，我還沒到混日子的年紀，沒法安逸。

網友們看了紛紛要她早點想開「此處不留妞，自有留妞處」、「選擇自己想要的生活，挺好的！」這封離職信也引發許多網友共鳴：「每條都中，我是不是也該離職了」、「我也幹了六年了，真的見證公司的興衰，還是等找好下家再辭職，畢竟人到中年，顧慮太多」

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2020 01 06 左永安顧問 共通核心職能訓練第二群組課目之主旨名稱、講授綱要說明及實例操作演練之教材教導規範與流程作法，分別陳列如次： 行為職能(BC)之16小時三課目 ※學分訓練－「認同」之訓練；建立「有他」條件 B1職場與職務之認知與溝通協調 (6小時) ●角色定位與職責 ●職務安全意識與法令規範 ●組織內外的溝通與協調 ●跨領域跨單位之協同合作 B2工作團隊與團隊協作 (5小時) ●團隊構成要件與團隊意涵 ●團隊精神與團隊運作型態 ●團隊共識與團隊協作 ●團隊領導與綜效發揮 B3職場夥伴關係與衝突管理 (5小時) ●職場夥伴之組織定位與任務關係 ●多元文化與個體差異的諒解與包容 ●對自利自害及共利共害的體認與調和 ●衝突管理的運用

本計畫共通核心職能訓練第二群組課目之主旨名稱、講授綱要說明及實例操作演練之教材教導規範與流程作法，分別陳列如次：
行為職能(BC)之16小時三課目

※學分訓練－「認同」之訓練；建立「有他」條件

B1職場與職務之認知與溝通協調 (6小時)●角色定位與職責●職務安全意識與法令規範●組織內外的溝通與協調●跨領域跨單位之協同合作

B2工作團隊與團隊協作 (5小時)●團隊構成要件與團隊意涵●團隊精神與團隊運作型態●團隊共識與團隊協作●團隊領導與綜效發揮

B3職場夥伴關係與衝突管理 (5小時)●職場夥伴之組織定位與任務關係●多元文化與個體差異的諒解與包容●對自利自害及共利共害的體認與調和●衝突管理的運用

2020 01 04 左永安顧問 區塊鍊 工業4.0 AI 人工智慧 大數據 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 績效管理與目標訂定真正的關鍵，不在於使用KPI或OKR，關鍵是在於：績效指標如何訂定與形成。從績效訂定一開始，就開始「陪伴」——執行中遇到困難，協助陪伴；結束時無論成長、持平或衰退，依舊陪伴。陪伴，才是最好的績效管理！最厲害的危機管理，不是在危機出現時處理好，而是在危機尚未出現時，就已經避免各種可能產生危機的因素。

2020-01-03 02:03經濟日報 劉滄碩

熟知我的朋友，應該都知道我很討厭聽到「KPI」這三個字。大部分企業在訂定KPI時，都是一味追求「成長」，不太可能訂一個年度KPI是衰退或持平，相信沒有一個老闆樂意看見如此的指標，但這就是我討厭KPI的地方，畢竟，哪有可能每年都是成長呢？

許多老闆、主管都認為，應該將目標定高一點，才能夠激發出員工的潛力，即便真的沒有達到既定的目標，也不會差距太遠！但是事實真的是如此嗎？

試想，一個員工面對每年都要成長的KPI他能夠怎樣呢？努力達標？亦或乾脆轉換跑道？

KPI不行，那採用OKR會不會比較適合呢？

許多人常誤把它當成是讓員工自訂目標，但是若是老闆或主管不同意，能行嗎？所以，績效管理與目標訂定真正的關鍵，不在於使用KPI或OKR，關鍵是在於：績效指標如何訂定與形成。

多數的績效指標都是由老闆或主管訂定，再交由員工執行，我則認為，指標應該是由老闆和員工共同訂定，雙方找出一個平衡點，員工才不容易失去動力，覺得目標根本無法達成，乾脆直接放棄。

若是員工認為目標太高，而老闆認為員工訂定的目標太低，彼此有矛盾衝突時，建議身為老闆或主管者，可以先耐心傾聽員工，再逐步引導將任務拆解成各個小型指標，透過小型績效指標容易達成，不僅建立員工自信心，在此過程中，還可以讓員工覺得老闆、主管是陪伴自己一起作戰，而非只是被交代任務。

熟知危機管理的主管，應該都聽過一句話，最厲害的危機管理，不是在危機出現時處理好，而是在危機尚未出現時，就已經避免各種可能產生危機的因素。同樣的，績效管理最重要的，並非只是在年度、季、月快要結束時才來討論為何沒有達到績效，而是從績效訂定一開始，就開始「陪伴」——執行中遇到困難，協助陪伴；結束時無論成長、持平或衰退，依舊陪伴。陪伴，才是最好的績效管理！

2020 01 04 左永安顧問 區塊鍊 工業4.0 AI 人工智慧 大數據 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 所有提問都應該是為了「讓客戶變得更好」而存在「請問貴公司現有機台的平均運轉時數是多少？我可以更具體的計算節能效益，並推薦適合機種。」「您能不能提供現場照片，以便我們初步辨識潛在風險？」

2020-01-02 03:45經濟日報 吳育宏

即使網際網路、社群媒體如此發達，傳統電話在業務開發活動中仍然扮演不可或缺的地位。電話的成本比登門拜訪小得多，適合一次接觸並篩選大量潛在客戶。另一方面，透過電話可以達到的雙向溝通效果，又遠優於郵件或簡訊。

然而在拿起話筒之前，許多業務人員心裡想的是「我要蒐集哪些資訊」。這一類操作性、技術性的思維，很容易讓對話變得冷冰冰。

看著話術或問題清單照本宣科的結果，使得業務人員和客戶之間的對話效果大打折扣。

深究原因，蒐集資訊只停留在「利己」的層次，該蒐集哪些資訊、要如何運用這些資訊，都和業務人員的績效有關，而非客戶。

當業務人員圍繞著自己的目標，說出的語言、採取的行動，自然就落入利己的盲點之中。

那麼該如何從利己的盲點跳脫出來呢？我認為就是再往下多想幾步，連結到交易中、交易後的客戶情境。蒐集資訊是為了促成交易，交易完成後客戶會發生什麼改變、享受到什麼好處，才稱得上「利他」的層次。

無可避免，大部分的銷售行為都是從業務人員的「提問」開始。只是有人僅到達「利己」的層次，他們向客戶詢問一連串關於營運概況、技術參數、產品需求等問題，以便促成自己（賣方）的交易。

這種對話方式如同警官拷問嫌疑犯一樣，令人不舒服。

而那些有經驗的業務人員，會把問題推向「利他」的層次，說明這些資訊將如何讓業務人員作出更精準的判斷，以提出更符合客戶利益的解決方案。像是「請問貴公司現有機台的平均運轉時數是多少？我可以更具體的計算節能效益，並推薦適合機種。」「您能不能提供現場照片，以便我們初步辨識潛在風險？」

更進一步闡述，所有提問都應該是為了「讓客戶變得更好」而存在，業務人員必須不厭其煩地向客戶說明、證明此事。如此一來，即使面對的是第一次接觸的陌生客戶，就算雙方只聞其聲、不見其人，也都有一個雙贏、互惠的理由來推動對話。相反的，當你讓話筒另一端的客戶感覺到，這只是一通「促成交易」的電話，業務開發工作就變得艱難無比。

2020 01 04 左永安顧問 馬奎德撰寫的《你會問問題嗎？》 麥克．馬奎德是美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授「問對問題＋解決問題」是成功必備的關鍵能力 區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會彼得．杜拉克說：「過去的領導者很會解決問題，未來的領導者很擅長問問題！」傑克．威爾許也說 : 「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」美國甘迺迪總統在就職演說中，要求所有美國人向自己提問： 「不要問你的國家可以為你做什麼，問你可以為你的國家做什麼。」

2020-01-03 02:03經濟日報 顏長川

根據專家學者的研究，提問力與個人的成就呈正相關，提問力愈盛的組織，創新性與成長度也愈卓越，因此，「問對問題＋解決問題」是成功必備的關鍵能力。

如果要激勵組織及個人積極學習、合作無間；如果要找到問題的解決方案、發掘創意新點子，那麼，一定要先學會問問題，並鼓勵提問。

彼得．杜拉克說：「過去的領導者很會解決問題，未來的領導者很擅長問問題！」傑克．威爾許也說 : 「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」提問，儼然是一門顯學，也是當前最重要的管理工具，甚至可當作終極的領導工具。

麥克．馬奎德是美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授、知名的教育家與企業顧問，也是全球行動學習學院的負責人。

他根據25年的研究，及訪談數十位確實採用提問型領導方式的領導者，為如何有效採用提問領導提供了最全面的基礎知識。

他主張「問對問題」是成功領導的第一步，並認為：一個優秀的「提問型領導人」很能體會提問的威力，可以引發近程結果與遠程的學習和成功；領導者之功能不在告知，而在啟發、指點員工到達他們從未經歷的境界；讓員工先想盡辦法從自己身上去找答案，通常都能見效。

許多領導者經常脫口隨興問道 :

「你的進度為何落後？」、

「是誰跟不上進度？」、

「這個企畫案的問題在那兒？」

這些問題其實就是責難。此外，

「難道你不同意我的說法嗎？」、

「你不是這團隊的一份子嗎？」

這也是領導者想掌控情勢的藉口罷了。

提問不在多不多，而在對不對！

馬奎德撰寫的《你會問問題嗎？》提出許多提問的原則、策略和重要性，

還教導如何有效提問、用問題做管理。

從書中可以學到的活用觀念有三：

一、提問力量大：

有好問題才有好領導者，好領導者

會用問問題的方式激勵員工、促進團隊合作、激發創意、解決問題、

建立學習型組織，

以及形塑策略與推動改革；

提問之所以力量大，前提是要先問對問題，才能找到適當的答案。

多問些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。

二、有效的提問：

害怕、時間壓力、缺乏技巧和不鼓勵的企業文化，使得很多領導者

三緘其口；

用激勵方式從有效率的問題類型（開放性、為什麼）找出對的好問題；

抱著學習心態建構問題，在適當時機提問，然後真誠傾聽；

領導者以身作則勤於提問，獎勵及激賞提問者，可以創造提問文化。

三、提問的指南：

領導者用提問法管理眾人、

建立團隊、解決問題、化解衝突、分擔責任、

形塑策略及推動改革，並帶領組織轉型。

美國甘迺迪總統在就職演說中，要求所有美國人向自己提問：

「不要問你的國家可以為你做什麼，問你可以為你的國家做什麼。」

所以，請痛下決心多問一些對的好問題，並自許成為21世紀的

提問型領導者吧！

2020 01 04 左永安顧問 OMO（Online Merge Offline，新零售虛實融合）零售業者需重新檢視期 經營策略、作業流程、組織架構、溝通機制、文件化、營運方式等六項要素 區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會從企業轉型觀點來看，零售業者的智慧化過程，可以視為一種「數位轉型」，也就是結合數位科技與既存營運模式的過程，從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，且不斷更新、持續轉型的零售業者；

2019-12-30 23:16經濟日報 范慧宜

數位與科技化已逐步擴及消費旅程的各個階段，消費者對於創新商業模式，

與透過科技便利購物的各項新穎支付工具，均逐漸習以為常。

零售業者也藉此形塑品牌企業，打造獨特且高機動性的交易模式，

以滿足多樣性的客戶需求與喜好，穩固顧客忠誠度。

在OMO（Online Merge Offline，新零售虛實融合）時代來臨之際，

零售業者面對著許多挑戰，如何能回歸零售本質，提供消費者所需的商品

與服務，以及更舒適有效的購物環境，如此才能創造顧客對品牌價值的

認同感，進而持續獲利。便必須如何整合線上線下的商店，與經營線上

社群媒體，善用會員整合平台管理，掌握會員經濟深化顧客忠誠度，

才能構築良性OMO循環。

在線上線下界線日漸模糊的生態系中，更要積極思考如何在前進

全通路的同時，帶給消費者獨特的價值，打造出差異化體驗，

才是在市場中勝出之關鍵。

從企業轉型觀點來看，零售業者的智慧化過程，可以視為一種

「數位轉型」，也就是結合數位科技與既存營運模式的過程，從

營運流程、

價值主張、

顧客體驗、

數位文化、

到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，

且不斷更新、持續轉型的零售業者；

換言之，是要重新去定義顧客體驗、商業模式及營運流程，

尋找新的高效率的運營方式，除了創造營收之外，更能帶來品牌的長遠價值。

不過，數位轉型也並非一蹴可幾，它需要零售業者持續努力，

包括科技、制度及基因轉型三個要素。

因此，零售業者需重新檢視期

經營策略、

作業流程、

組織架構、

溝通機制、

文件化、

營運方式

等六項要素，營造有利人機互動與協作的環境，使得內部管理方式也

更加彈性與人性化。

例如在零售新體驗方面，運用科技作為轉型利器，

從購物場域到智慧裝置上強化服務接觸，

打造全通路，擴大顧客通路，並精實管理供應鏈；

而這一切都需要零售業者自我檢視其智慧化成熟度，

並從中找到最適合的途徑順利完成數位轉型。