熟知我的朋友，應該都知道我很討厭聽到「KPI」這三個字。大部分企業在訂定KPI時，都是一味追求「成長」，不太可能訂一個年度KPI是衰退或持平，相信沒有一個老闆樂意看見如此的指標，但這就是我討厭KPI的地方，畢竟，哪有可能每年都是成長呢？
許多老闆、主管都認為，應該將目標定高一點，才能夠激發出員工的潛力，即便真的沒有達到既定的目標，也不會差距太遠！但是事實真的是如此嗎？
試想，一個員工面對每年都要成長的KPI他能夠怎樣呢？努力達標？亦或乾脆轉換跑道？
KPI不行，那採用OKR會不會比較適合呢？
許多人常誤把它當成是讓員工自訂目標，但是若是老闆或主管不同意，能行嗎？所以，績效管理與目標訂定真正的關鍵，不在於使用KPI或OKR，關鍵是在於：績效指標如何訂定與形成。
多數的績效指標都是由老闆或主管訂定，再交由員工執行，我則認為，指標應該是由老闆和員工共同訂定，雙方找出一個平衡點，員工才不容易失去動力，覺得目標根本無法達成，乾脆直接放棄。
若是員工認為目標太高，而老闆認為員工訂定的目標太低，彼此有矛盾衝突時，建議身為老闆或主管者，可以先耐心傾聽員工，再逐步引導將任務拆解成各個小型指標，透過小型績效指標容易達成，不僅建立員工自信心，在此過程中，還可以讓員工覺得老闆、主管是陪伴自己一起作戰，而非只是被交代任務。
熟知危機管理的主管，應該都聽過一句話，最厲害的危機管理，不是在危機出現時處理好，而是在危機尚未出現時，就已經避免各種可能產生危機的因素。同樣的，績效管理最重要的，並非只是在年度、季、月快要結束時才來討論為何沒有達到績效，而是從績效訂定一開始，就開始「陪伴」——執行中遇到困難，協助陪伴；結束時無論成長、持平或衰退，依舊陪伴。陪伴，才是最好的績效管理！
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